지난 4월 30일, 맹그로브 신설점에서 진행된 워커스 : 주니어를 위한 CTO 특급과외에 다녀왔습니다
인프랩 CTO로 계시고, 기억보단 기록을 기술블로그 또는 개발바닥 유튜브 채널로 유명하신 향로(이동욱)님께서 연사를 맡아주셨습니다

따로 사진을 찍은게 없어서 맹그로브 공식 인스타의 홍보 이미지를 가져왔읍니다 ㅜ

요즘 안그래도 주니어로서, 그리고 한 명의 팀원으로서 많은 고민이 있었는데요,
이동욱님의 주니어 특급 과외라니 .. 많은 인사이트가 될 것 같아 신청했습니다
한 줄 후기: 머리 속이 정리되고 고개를 절로 끄덕이는 시간이었습니다

1부: winning team에 대해 생각하는 시간

사실은 .. 퇴근 직전에 hotfix해야 할 건이 발견되어서 .. 행사가 7시 시작인데 7시에 퇴근해부렀습니다 ^^;;
택시를 부랴부랴 탔지만 한 30분가량 늦어서 거의 1부가 끝날 쯤에 들어갔는데요
아직 동욱님의 세션이 시작하기 전이긴 했습니다

도착하니 자리가 정해져 있었고, 그룹이 나뉘어져 팀이 이루어져 있었습니다
__가 Winning Team이 될 수 있었던 이유는 __다와 같이, 어떤 회사(ex. 네카라쿠배당토... 개발자들이 으레 가고싶어 하는 회사들)가 그렇게 성공할 수 있었던 이유에 대해 팀끼리 의견을 나눠보는 시간이 진행되고 있었습니다

네이버를 말하시는 분도 계셨고, 당근 토스도 꽤 많았습니다.

• 네이버를 말씀하신 분들은 "기술적으로 도전할 수 있도록 밀어준다"라는 의견이셨고
• 토스를 말씀하신 분들은 성장을 갈망하시는 분들이 특히나 모여있는 것 같다, 성장 집약적인 듯 하다, 하셨습니다
• 당근을 말씀하신 분들은 따뜻한 커뮤니케이션 문화를 말씀하셨네요.

저는 쿠팡의 사례를 말했는데, 커뮤니케이션이 주된 이유였습니다.
이전에 링크드인에서 쿠팡의 통역사 분들에 대한 글을 봤었는데요, 들어가서 보시기는 귀찮으실 수 있으니 일부만 캡처해서 가져왔습니다

비단 쿠팡의 이런 사례 뿐만 아니라, 잘 성장한 기업들은 모두 이러한 잘 소통하고 협력하는 문화를 만들기 위한 노력의 지점이 있었기에 Winning Team이 되었다고 생각합니다

그리고 제가 생각하는 Winning Team은 각 팀원 모두가 구체적인 목표를 잘 인지하고, 이를 이루기 위해 일을 함께 만들고 나아가는 팀 이라고 생각했습니다
이전에 이런 글을 봤었는데요

"지금 하는 일을 왜 하는 것인가요?", "지금 하시는 일이 어떤 의미가 있나요?"와 같이 질문해보면, 회사에서 그 사람이 받는 평가나 신뢰 정도에 따라 그 답이 나뉜다.
자신이 하는 일이 조직과 고객에게 어떤 의미가 있는지 잘 알고 있는 사람이 있는가 하면, "그냥 하라고 하니까.."라고 하는 사람이 있다.

이 글을 본 이후로 의식적으로 어떤 태스크를 하더라도 이게 제품과 조직과 고객에게 어떤 의미로 다가갈지 잘 생각하려 하고 있습니다.
그러다보면 자연스레 어떤 태스크를 먼저 처리해야 할지 우선순위도, 방향성도 잘 잡히더라구요
또는 내가 하려는 이 태스크가 정말 조직이나 고객의 니즈에 핏하는지, 이런 방향이 최선인지 의심하고 다시 방향을 잡는 계기가 되기도 합니다.

조직은 조직원들에게 추구할 목표를 제시하고, 조직원들은 이를 달성하기 위해 함께 뛸 때 비로소 하나의 유기체가 되어 폭발적인 성장 사이클을 경험한다고 생각합니다

이동욱님의 특강: "팀으로서 승리하기"

곧이어 이동욱님이 도착하셨고, 주니어를 위한 특급과외를 시작하셨습니다
이름하야 "팀으로서 승리하기" 라는 주제입니다

인프랩에는 현재 31명의 개발자분들이 계시고, 그 중 약 46%(!!) 정도가 신입이며 0x년생의 젊은 연령대가 또한 그 정도 비중을 차지한다고 하셨습니다
동욱님께서는 신입 개발자가 들어오면 커뮤니케이션부터 배우게 한다고 하셨는데요
인프랩 개발팀의 미션과 가치 라는 문서에 그 내용이 집약되어 있습니다
끝나고 바로 이 문서를 읽어봤는데, 이 날 말씀하신 내용이 여기에 거의 포함되어 있었습니다
내용 좋으니 한번쯤 읽어보시면 좋겠습니다

동료를 내 편으로 만들어라

회사라는 조직에서 여러 사람과 함께 일할 때 필요한 것은 토론에서의 승리 가 아닌 같이 갈 수 있는 신뢰관계 입니다
논리와 사실관계가 전부인 것이 아닙니다. 전략, 전술보다 실행이 중요합니다.

완벽하지 않은 전략일지라도 이를 잘 실행하는 조직은 쉽게 지지 않는다.
- [인프랩 개발팀의 미션과 가치] 중 4번째 가치 "실행"

그리고 이 실행은 혼자가 아닌 동료들이 함께 움직여야 가능합니다. 동료가 내 편이라면 실행은 쉽게 시작됩니다.

이전에 함께 자라기 - 애자일로 가는 길 에서도 비슷한 내용이 나왔었는데요,
이 책의 저자이신 김창준님께서 개발자분들을 상대로 강연을 하다가 받은 질문이 있었습니다.
"OO 기술을 도입하고 싶은데, 아무리 잘 설명해도 팀원들이 너무 보수적이예요."
이를 듣고 질문자분께 이렇게 말씀하셨다고 합니다.
"팀원분들이 당신을 얼마나 좋아하시나요?"

동욱님께서 한 가지, 인프랩의 사례를 소개해주셨는데요
어떤 개발자분이 Release 내용에 대해 대략 아래와 같은 슬랙 메시지를 남겨주셨던 일입니다

... 이번 배포에는 아래와 같은 개선들이 포함됩니다!

• 저번에 김디자인님이 말씀하신 ###를 개선했습니다
• ####가 이제 @@@@하게 됩니다
  ... 중략
  아래는 기술적 내용입니다:
• 어쩌구의 비동기 이벤트 통신 저쩌구하게 변경
• ...

상세한 내용이 기억이 안 나서 대충적었는데요 ㅋㅋㅋ 느낌이 오실런지 잘 모르겠습니다
요점은 비 개발자 분들도 잘 알 수 있는 내용을 함께 적어주셨고, 기술적 내용은 하단에 정리한 점입니다
게다가 저번에 김디자인님이 말씀하신 ###를 개선했습니다같은 내용이 킥인데요
같은 내용이라도 "당신을 위해 개선했습니다" 라는 인상을 심어 신뢰 관계를 높이고, 함께 일한다는 연결감을 더해 동료로 하여금 나에게 한 발짝 더 다가오게 만듭니다.
이외에도 다른 비개발자분들(기획, 마케팅, ...) 또한 상단에 요약된 내용을 보고 아, 제품에 어떤 일이 일어났구나, 를 직관적으로 알 수 있습니다
이러한 액션 하나하나가 동료를 내 편으로 만드는 디테일이네요.
그 채널에 남기는 메시지를 누가 볼지 생각해보면 좋은 듯 합니다

저희 개발팀도 PR을 올리거나, production 배포가 있을 때, 이미 PR의 설명 내부에 관련 내용이 있지만 이걸 비 기술적인 내용으로 순화하여 슬랙 채널에 올리는데요
대표님께서 이걸 자주 보시며 이런 일을 했구나, 이런 변화가 적용되었구나, 를 실시간으로 인지하시는 효과가 있고, 다른 분들도 본인에게 영향이 있는 변화를 바로 알 수 있습니다
특히 대표님께서는 "이 기능 되어서 너무 좋네요~" 같은 반응을 자주 달아주시곤 합니다 ㅋㅋㅋ
제품 주기가 매우 짧은 저희 팀 같은 경우에는 특히나 이렇게 하면 싱크가 잘 이루어지니 아주 좋은 방법이라고 생각해요

동료를 인정하고 존중하는 자세

팀 동료들은 모두 동일한 수준의 채용 절차를 거쳐서, CTO&CEO의 선택을 받아 합류한 동일한 수준의 인재들입니다.
자칫 다른 구성원이 본인보다 부족한 사람임을 전제하고 대화하지 않도록 주의해야 합니다

이는 매우 중요한데, 팀 구성원 누구나 나의 부족함을 드러냄을 두려워하지 않는 심리적 안정감을 가질 수 있도록 해야 합니다
나의 무지함을 드러내면 곧 바보취급받을 것이라고 예상된다면, 커뮤니케이션 과정에 장벽이 들어설 것이고, 이는 문제 해결을 가로막아버립니다.

• "이거 모르세요?" or "아 그게 아닌데요"가 아니라 --> "그렇게 생각하실 수도 있겠네요"
• 왜 모르는지, 혹은 왜 그런 의견을 내시는지 생각해봅시다.
• 더 큰 일을 더 잘하기 위해 전문가들이 모인 집단이 회사입니다. 상대가 모르는 것과 아는 것이 무엇인지를 빠르게 확인해야 빠르게 문제를 해결할 수 있습니다.

누군가에게 메세지를 전달할 때, 진짜 전달과 설득이 목적이라면, 가장 효과적으로 전달할 수 있는 방법을 고민해야한다.
상대에 대한 배려가 부족하거나, 내가 갖고 있는 단어의 부족을 무례한 화법으로 표현하지 말라.
- [인프랩 개발팀의 미션과 가치] 중

함께 자라기에서도 관련하여 심리적 안전감이라는 말이 나옵니다
내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 부족함, 실수 등이 드러났을 때 처벌이나 비난받지 않는다는 믿음을 저자는 심리적 안전감이라고 일컫는데, 이것이 탁월한 팀을 만드는 주요한 요인이라고 말합니다.

계몽보다는 전염

좋은 문화를 만들고자 한다면 나부터 좋은 사람이 되어 팀원들이 나를 닮고 싶게 만드는 것이 가장 효과적입니다.

• ex. "아침에는 꼭 밝은 인사를 합시다"라는 계몽보다 내가 먼저 밝게 아침인사 하며 상대방에게 이를 전염시키는 것이 훨씬 효과적입니다.

조직 구성원들은 모두 한 명의 성인입니다.
어떤 옳고 그름의 잣대를 들이밀며 훈계한다고 변화시킬 수 없습니다.
선한 기운을 본인으로부터 시작하여 주변을 물들일 때 변화가 시작됩니다.

당신이 새로운 방법론 도입을 원하는 팀장이라면 "나는 어떤 팀장인가"를 먼저 자문해봐야 합니다. 내가 어떤 팀장인지는 전혀 바뀌지 않으면서 새 방법론만 도입한다고 무슨 효과가 있을까요.
- 김창준 저, [함께 자라기: 애자일로 가는 길]에서

보고에서 사심은 빼라

정보를 부풀리거나 축소하여 사심을 채우지 않습니다. 보고는 사실에 기반합니다.

• 사심이 들어가기 시작하면 추측이 들어차고, 추측이 들어차면 의심이 시작됩니다.
• 의심이 시작되면 추측을 검증하는데 리소스가 소모되고, 동시에 신뢰 관계가 바닥을 향합니다.
• 사실 그 자체와 개인 의견을 명확히 구분해야 합니다.

이건 특히 가끔 개발자들이 의식 또는 무의식중에 행할 수 있는 문제인데,
내가 쓰고 싶어서, 또는 내가 편하고자 등.. 본인에게 좋은 쪽으로 의사결정하기 위해 정보를 왜곡하지 않도록 주의합니다.
가끔 저도 이런 유혹이 찾아올 때가 있는데요.. 사심을 배제하고 의견과 사실을 분리하는게 진짜 중요한 듯 합니다

동욱님께서 소개해주신 한 가지 사례입니다

링크를 javascript로 네비게이션하면 js를 실행하지 못하는 크롤러가 긁어가지 못해 SEO에 좋지 않은 영향을 받습니다. (...관련 공식 자료 등 사실 기반의 정보)
...한 이유로 href로 해주시면 감사할 것 같아요! 예를들어, ...
...(서비스 상황과 기대효과를 간결히 정리한 내용)..
최근 @@하시느라 너무 고생들 많으십니다. 시간 나실 때 고려해주시면 감사하겠습니다!

먼저 사실 기반의 정보를 제시하고, 의견이나 생각들은 분리하여 작성합니다.
이 분은 마지막에 동료들을 내 편으로 만드는 일도 잊지 않으셨네요.

역할에 집착하지 않는다.

일과 일 사이에는 항상 회색 지대가 존재합니다

동욱님께서 말씀하시기를 이는 규모가 커질 수록 그 경계가 모호해진다고 합니다.
저는 처음에는 "작은 규모일 수록 그렇지 않나?"라고 생각했는데, "작은 규모에서는 소위 잡부 역할이 회색지대를 쓸어놓는 경우가 많다"라고 하시네요. ㅋㅋㅋ 맞는 것 같습니다
사실상 작은 규모에서는 회색지대라기보다는 그냥 역할의 범위가 큰 느낌
규모가 큰 회사에서는 예를 들어 FE개발자가 디자인 시스템, 플랫폼, 서비스 등등.. R&R이 세부적으로 나뉘게 되지만.. 이를 완전히 분리할 수 없고 경계가 모호해질 수밖에 없다고 하셨습니다

R&R은 있지만 R&R을 따지지 않는다.

회사는 문제를 해결하기 위해 전문가들이 모인 조직이라고 했습니다.
어떤 문제가 있다면 내가 먼저 문제를 제기할 수 있고, 내가 먼저 문제를 해결할 수도 있어야 합니다.
이렇게 구분없이 적극적인 자세가 결국 성과를 내는 조직을 만듭니다.

이건 제가 처음에 생각했던 Winning Team의 모습과 비슷하네요
팀 구성원들이 모두 어떤 목표를 위해 함께 일을 만들고 해결하는 조직이 되어야 겠습니다

목표가 가장 중요하다

이와 관련해서는 두 가지 인프랩의 사례를 소개해주셨습니다

• 성공적인 인프콘 개최 : 4개월 내에, 개발팀의 지원 없이, 1000명 규모의 컨퍼런스를 개최?
  • 개발팀의 지원이 없으면 티저 사이트 & 신청 사이트는 어떻게 만들고, 동시접속자 대응은..
  • 가용한 리소스 내에서 해결 : 디자이너분이 워드프레스로 웹사이트를 만들고, DevOps분이 1만 동시접속자를 버티는 배포/CDN 환경을 온몸 비틀기로 구축하다
• AI 자동자막 기능 : MVP를 2일만에, 오픈소스 모델로 비용을 최소화하여, AI에 대한 전문지식이 없는 4인이, 게다가 23년 즈음이라 아직 AI가 지금 수준이 아닐 때?
  • 인프랩 내 해커톤이 열렸었고, 여기에서 AI 자동자막 기능 초기 모델을 완성해내다.

이러한 도전이 성공할 수 있었던 이유는 각 팀원 한 명 한 명이 목표를 알고, 목표를 달성하기 위해 몰두할 수 있었기 때문입니다.
일을 시켜서 하는 것이 아니라, 목표가 있으니 이를 이루기 위해 일합니다.

인프랩의 조직 문화 : 정기적인 팀 이동

인프랩에서는 한 팀에 2,3년 정도 있었던 팀원을 다른 팀으로 이동시키고, 가끔은 팀 자체를 없애고 재구성하기도 한다고 하셨습니다.
그런데 이는 회사 입장에서는 생산성 저하 아닐까요?
한 개인이 팀에서 쌓은 도메인 지식, 서비스 이해도를 생각하면 팀에 계속 남아있게 하는게 효율적이라고 생각할 수 있어보입니다

그런데, 한 곳에서 오래 일한 사람은 왜 쉽게 성과를 내는가? 를 생각해봅시다.
이는 사회적 자본이 누적되기 때문이고, 협업은 심리적으로 가까운 사람과 잘 이루어지기 때문입니다.

• 예를 들어, 옆 팀 팀장이 와서 "이거 3개월 내에 해야하는데, 우리 팀 리소스가 너무 부족해요.. 혹시 좀 도와주실 수 있나요?"라고 한다고 생각해봅시다.
  • 그 팀장과 7년 간 같이 일해봤고, 이미 가까운 사이인 A 팀장은 "아 저희 팀도 마감이 완전히 빠듯하긴 한데.. 정 급하면 설득 한 번 해볼게요."라고 합니다. 이미 신뢰관계가 두텁네요
  • 반면 그 팀장과 초면인 B 팀장은 "아 저희도 마감이 너무 촉박해서요. 죄송합니다."라고 하네요.

근데 이 신뢰 관계가 팀 내부로만 머물고 밖으로 나가지 않게 된다면 팀 사이에 장벽이 생기게 됩니다
이런 현상을 사일로효과 라고 한다고 합니다.

사일로란 원래 곡물을 외부와 격리시켜 저장하는 높은 굴뚝같이 생긴 건물을 의미하는데,
경영 분야에서 이는 조직 내 부서 간 장벽이나 부서 이기주의를 의미합니다

동욱님께서 말씀하시기를, 정기적인 조직 개편은 조직 내 사일로를 최소화하는 효과가 있습니다.
사일로가 세워지면 소통과 통합에 장벽이 세워져 문제 해결에 병목이 생기고, 조직 전체의 효율성이 떨어지고 비용이 증가하게 됩니다
팀을 주기적으로 이동시킨다, 라는 액션은 신뢰관계가 팀 내부에서 고이지 않고 팀 밖으로도 섞이게 한다라는 의미로 보여지네요

관련하여 소개해주신 사례가 있습니다. 세계에서 가장 작은 대기업 엔비디아에 대한 이야기인데요
2024년 9월 기준, 미국 내 시총 1위인 애플의 직원 수는 약 14만 명, 2위 마이크로소프트는 약 22만 명인데 비해, 엔비디아는 단 3만명 수준입니다
엔비디아에는 특이한 문화가 있는데, 바로 용병제도(품앗이 문화) 인데요
다른 프로젝트를 돕기 위해 용병처럼 파견되는(loan) 제도입니다.
이는 팀 간의 경계를 허물고 조직 간 신뢰관계를 높이는 효과를 가져옵니다.

회사와 프로젝트의 미션이야말로 저희 Boss입니다.

또한 말씀해주신 것 하나 더, 최고 위치까지 간 실리콘밸리 리더, 펀드매니저들은 공통적으로, 유년기부터 팀스포츠를 경험했다라는 내용이 있었습니다.
특히 최고의 펀드매니저 자리까지 오른 사람들은 벤치에 앉아있을 지언정 팀의 멤버로서 남아 우승한 경험을 가지고 있었다고 합니다.
벤치를 버티고 끝까지 노력한 경험을 가졌다는 점이 최고를 만들었네요

Being part of a winning team

팀으로서 승리하는 경험이 중요합니다.
우승팀의 교체 선수, 또는 꼴찌 팀의 득점왕, 둘 중 무엇을 고르실건가요?

Q&A

Q&A 시간에도 여러 청중분들이 앞다투어 질문하셨고, 그에 대한 대답에서 동욱님의 철학을 느낄 수 있었습니다
간단한 어체로 간단히 요약하여 소개해볼게요

• 주니어의 입장에서는 변화를 앞장서기보다는 따라가게 되는 경우가 많은 것 같다. 주니어로서 어떤 변화를 노력해볼 수 있나?

  • 앞에서 말한 것 처럼, 팀 플레이어가 되자.
  • 조직장이 나에게 어떤 것을 기대하고 어떤 성과를 내기 바라는지 생각하고, 알아보고, 행동하자.
  • 팀에 부족한 것이 무엇이라고 보세요?를 알아본 다음, 이를 채우는 사람이 되자.
  • "쟤가 있으면 팀이 잘 굴러가네"라는 느낌을 주자

• 팀 플레이어로 노력하다 보면 지치기도 할 것 같다. 어떻게 하면 지치지 않을 수 있을까? 예를 들어 교체선수로 계속 앉아있다는 느낌이 든다면.

  • 교체선수를 벗어나고 싶은 생각이 드시는 상황이라면, 지치는게 아니라 어떻게 주전이 될 수 있나? 를 고민해야 할 것.
  • 개인적으로는 하루 한 시간 정도는 맘대로 쓸 수 있는 시간을 준비하면 좋다. 그마저도 없으면 하루를 만족하지 못하고, 그러다보면 자기전에 휴대폰이나 잔뜩 하다 자게 된다

• AI 시대, 신입들에게 해주고 싶은 조언이 있다면?

  • 비단 AI가 아니더라도 취업은 계속 힘들거다. 인도/베트남 등의 가성비 좋은 개발자들을 점점 많이 쓰는 추세다. 이미 외주 회사들은 한국인 PM 한명에 베트남 개발자 여럿 달고 일하는 곳 많다 (인도 3년차 개발자 연봉이 2천이다)
  • 코로나 때가 붐이었고 사실 지금이 정상화라고 느낀다
  • 근데 지금은 AI도 그렇고, 도구가 많이 있어 접근이 좋아졌으니, 서비스를 많이 만들어보고 유저도 실무도 경험해봐라.
  • 시대가 변했으니 언제까지고 localhost:8080 띄우다가 취업할 수는 없다

• 주니어 2명으로 이루어진 개발팀, 전체 5명의 초기 스타트업에서 일하는데, 기술적으로나 팀으로나 고민이 많다. 나의 부족함을 어떻게 인지하시나?

  • 사실 부족함은 굳이 찾으려 하지 않아도 캐치할 수 있다. 일하다보면 알게 되고, 이를 채우는데 집중하는게 중요. (ex. 원온원 미팅을 하다보면 "어, 얘가 하는 말이 나보다 더 맞는 말이네?")
  • 눈앞에 내가 모르는 것들을 어떻게 단기간에 내 것으로 만들고, 목표를 달성할 수 있을지 고민해야 할 것.
    • 동욱님은 전환형 인턴의 미전환 소식을 알려야 하는 상황을 앞두고, 어떻게 하면 더 나을지 책도 읽고 주변에 자문을 구하기도 했다

• 내가 낸 좋지 않은 결과에 대해 해결하고 책임지는 것은 항상 내가 되지는 않더라. 사수나 팀장이 책임지거나 등.. 이럴 때 멘탈이 나가는데, 어쩌면 좋은지?

  • 사실 책임지는 것은 PM이나 팀장의 일이고 그러라고 있는 위치다. 근데 중요한건 이를 당연시하는게 아니라, 내 실수임을 통감하고, 다음 액션을 고민하고 실행하는 애티튜드.
  • 보통 어떤 좋지 않은 결과(장애 등)는 시스템이나 프로세스의 문제다. 좋은 팀은 이걸 개인이 아닌 팀의 문제로 가져가 주목한다
  • 개인으로서는 "내가 더 나은 모습을 보여주려면 다음엔 어떻게 할지"룰 고민하고 행동하면 되고, 시니어가 되어서는 이러한 내용을 잘 말해주는 시니어가 되면 된다.

세션에서 언급되지는 않았지만 [인프랩 개발팀의 미션과 가치] 글에 있는 다른 내용들도 아주 좋습니다

• 적정한 해결 방법을 선택한다
  • 고객의 문제를 만나자마자 바로 해결책부터 내놓으려 하지 않습니다.
  • 문제가 무엇이며, 그것이 정말 문제인지, 맞다면 언제까지 해결해야 하는지, 그 문제는 꼭 프로그래밍으로만 풀 수 있는지, 그 문제를 풀기 위해 가장 적절한 기술은 무엇인지, ... 를 생각해야 합니다.
  • 어떤 경우에는 개인적 사심을 담아 "당장 해결할 문제가 아니거나 문제가 아닌 것도 문제로 정의하여 푸는 경우"가 있는데, 이에 주의하도록 합니다.
• 기술적 전문성을 추구한다
  • 적정 기술이라는 선택지는 아이러니하게도 엔지니어가 스스로 구현할 수 있는 기술의 범위 내에서만 나옵니다.
  • 내가 아는 기술의 범위가 좁으면 적정 기술이란 단어 뒤에 숨어 매번 같은 선택을 할 뿐입니다
  • 한정된 시간과 자원 내에 사용할 수 있는 가장 부채가 적은 기술과 방법 을 찾아내고 선택할 수 있는 사람을 우리는 전문가라고 부릅니다.
• 더 높은 생산성을 추구한다
  • 같은 문제를 다음에 만난다면 더 효율적으로 해결할 수 있는 방법을 고민하고 적용하고 숙련도를 쌓아야 합니다.
  • 예를 들어 테스트 코드는 숙련도가 낮다면 개발 속도를 늦추는 원인이 되지만, 숙련도가 충분하다면 수십, 수백 배의 생산성을 냅니다.
  • 숙련도의 문제를 도구의 탓으로 돌리지 않아야겠습니다.

이 날 끝나고 많은 생각이 정리되었고 명쾌해졌습니다
요컨대, 팀으로서 승리하려면:

• 팀
  • 솔로 플레이어가 아닌 팀 플레이어가 된다.
  • 팀 플레이어 서로가 서로를 신뢰하고 존중한다.
• 승리
  • 무엇이 승리인지 그 목표를 구체적으로 정의한다.
  • 팀 구성원은 모두 이 승리라는 하나의 목표를 함께 바라보고 몰두하고 실행한다
• +) 팀을 승리로 이끄는 주전 멤버가 되기 위해 탁월함을 추구한다

이제 이를 위한 액션을 생각하고 실행할 차례네요
저부터 잘 해야 전염시킬 수 있곘죠?
근데 생각해보면 사실은 좋은 팀원들로부터 제가 좋은 영향을 많이 받고 있긴 합니다 ㅋㅋ